» » DATEN, FAKTEN UND ZIELE DATEN, FAKTEN UND ZIELE » » EDITORIAL UND UNTERNEHMENSPORTRÄT EDITORIAL UND UNTERNEHMENSPORTRÄT » » FOKUSSIERT FOKUSSIERT 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele Stakeholderdialog und Wesentlichkeitsmatrix Emissionen und Ressourcen Biomasseheizwerk Klimaschutzstrategie » » TRANSPARENT TRANSPARENT Anbaumanagement Rohwaren Lieferantenmanagement Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse 2.3 2.4 2.5 Young Potato Farmers Shopfloor-Management Besucherführungskonzept » » INNOVATIV INNOVATIV 3.1 3.2 3.3 3.4 Erweiterung des Zentrallagers II Agri-Gaia Verpackung Digitalisierung » » VIELFÄLTIG VIELFÄLTIG 4.1 4.2 4.3 Ernährung und Gesundheit Diversität und Chancengleichheit Ausbildung » » VERANTWORTLICH VERANTWORTLICH 5.1 5.2 5.3 5.4 Arbeitssicherheit Lebensmittelsicherheitskultur Soziales Engagement Biodiversität und Renaturierung » » SCHLUSS SCHLUSS Über diesen Bericht 6.1 6.2 6.3 Matrix Impressum 1 2 3 4 5 6 2 Inhalt 3 5 7 9 11 13 14 17 18 19 21 22 23 24 25 26 27 28 30 32 34 35 36 37 38 39 40 41 47

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»» EDITORIAL UND UNTERNEHMENSPORTRÄT EDITORIAL UND UNTERNEHMENSPORTRÄT Tradition, Familie und Vielfalt 1962: Start der ersten Pommes-frites-Produk- tion von Heinz Wernsing. In den Folgejahren fand eine stetige Sortiments- erweiterung statt Rohwarenmengen der Unternehmensgruppe Wernsing Food Family im Jahr 2022: 500.000 t Kartoffeln 60.000 t Gemüse 45.000 t Fette/Öle 1.440 Mitarbeitende am Standort Addrup 11 Produktions- standorte inner- halb von Deutsch- land und 15 in den europäischen Ländern Der Umsatz der Wernsing Food Family betrug im Jahr 2022 1,65 Mrd. Euro Ab 2012: Auftritt der Unternehmensgrup- pe als Wernsing Food Family – Hauptsitz der Unternehmensgruppe ist Addrup Unternehmens- gründung: 1962 60 jähriges Jubiläum im Jahr 2022 - Das Er- folgsrezept ist geprägt von Tradition, Qualität und ständigen Innova- tionen 60Jahre Wernsings Produktportfolio umfasst Kartoffelprodukte, Antipasti, Brotaufstriche, Desserts, Dres- sings, Dips und Saucen, Marinaden, Pasta und Pikantes, Salate, Suppen und Eintöpfe 6 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

1.1 fokussiert »» NACHHALTIGKEITSSTRATEGIE UND -ZIELE NACHHALTIGKEITSSTRATEGIE UND -ZIELE Von der Vision zur Mission Von der Vision zur Mission Im Jahr 2016 begannen die Strukturierung der Unter- nehmensaktivitäten nach nachhaltigen Gesichtspunkten sowie die ersten Vorbereitungen für den professionellen Aufbau eines Nachhaltigkeitsmanagements bei Wernsing. In den Nachhaltigkeitsteams wurden gemeinsam die Eckpfeiler festgelegt und das Management entschied sich für eine erste grobe Leitlinie mit dem Leitsatz „Nachhal- tig wirtschaften – Zukunft gestalten“. Alle wichtigen Themen dieser Strategie wurden manifestiert und gelten als Leitsatz, um mit dem täglichen Handeln die Ziele abzu- leiten. Im Jahr 2022 wurde diese Strategie noch einmal an alle Mitarbeitenden intern kommuniziert. Wernsing orientiert sich bei der Zielverfolgung an den Sustainable Develop- ment Goals, die u. a. auch Teil der Workshops mit den Aus- zubildenden sind. „Wir versuchen, durch eine intensive Kommunika- tion mit internen und externen Stakeholdern (m/w/d) unsere Ziele stetig zu optimieren und den aktuellen Umständen anzupassen“, sagt Jana Ecke, Projektleitung Nachhaltigkeit. Als 2017 die erste Zertifizierung nach dem ZNU-Stan- dard Nachhaltiger Wirtschaften erfolgte, etablierte sich ein integriertes Managementsystem für die nachhaltige Aus- richtung des Unternehmens. Der Standard fordert ebenfalls nachhaltige Ziele, welche innerhalb des Unternehmens festgelegt werden. Sie sind kurz- bis langfristig angelegt und begleiten das tägliche Handeln. Hier einige Beispiele: Die CO2-Emissionen sollen bis 2025 um mehr als 70 % je Tonne Fertigprodukt im Vergleich zu 2012 reduziert werden CO2 Reduzierung des Kunst- stoffanteils für Lebens- mittelhandelsverpackungen um 10 % bis 2025 im Vergleich zu 2015 Erhöhung der Recycling- fähigkeit der mengenmäßig eingesetzten Verpackungen auf mehr als 95 % bis Ende 2025 Reduzierung des Gesamt- energieverbrauchs der Produktion je Tonne Produk- tionsmenge um 23,5 % bis 2025 im Vergleich zu 2012 Kontinuierliche Verbes- serung unserer Rohwa- renausbeute Reduzierung der Arbeits- unfallquote (1.000-Mann- Quote) um 20 % bis 2025 im Vergleich zum Aus- gangsjahr 2018 Sicherstellung der Wa- renverfügbarkeit in allen Bereichen des Einkaufs, um die Herstellung und Verfügbarkeit qualitativ hochwertiger Lebensmit- tel zu gewährleisten Aufbau und Umsetzung eines strukturierten Fort- bildungsprogramms für die Mitarbeitenden Intensivierung der Kreislauf- wirtschaft sowie Berücksich- tigung der Produktlebens- zyklen Förderung eines nachhalti- gen Anbaus von Rohstoffen im Rahmen eines Engage- ments bei SAI (Sustainable Agriculture Initiative) Aufbau eines Waren- gruppenmanagements im technischen Einkauf unter Beachtung von nachhalti- gen Aspekten bis 2023 Die Anzahl der Aus- zubildenden liegt ak- tuell bei 91 (Stichtag 01.09.2021) und soll bedarfsgerecht (um 5 %) weiter gesteigert werden 8 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

1.2 fokussiert »» STAKEHOLDERDIALOG STAKEHOLDERDIALOG UND WESENTLICHKEITSMATRIX UND WESENTLICHKEITSMATRIX Wichtige Handlungsfelder stets im Blick Wichtige Handlungsfelder stets im Blick Im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements wird seit 2017 jährlich eine Wesentlichkeitsmatrix erstellt. Darin werden die Hotspots des Unternehmens festgelegt und es erfolgt eine Bewertung nach der Beeinfl ussbarkeit von beiden Seiten. Diese Matrix bildet den Grundstein der Nachhaltigkeitsziele und stellt die jährliche Ausrichtung vie- ler Fachbereiche hinsichtlich Investitionen, Projektplanung und Maßnahmen dar. Wesentlichkeitsmatrix 2022 sehr hoch Veganismus Interne Kommunikation Qualitätssicherung/ Produktsicherheit Mitarbeiterzufriedenheit g n u t r a w r e r e d o h e k a t S l hoch mittel Salz-, Zucker- und Fettreduktion Verpackungsmitteloptimierung Warenverfügbarkeit Regionalität Klimaneutralität Arbeitgeberattraktivität Transparenz und Risikobewertung Wassermanagement Produktion Kreislaufwirtschaft Supply Chain Management Digitalisierung Bodengesundheit Lärm- und Geruchsemissionen Datensicherheit Abfallmanagement Klimawandel Externe Kommunikation Lieferanten- kommunikation Eigenenergieerzeugung Energieeffi zienz Ressourceneffi zienz Förder- programme Standort- erweiterung Innovationsmanagement Biodiversität mittel hoch sehr hoch Ökologie Ökonomie Soziales Relevanz für Wernsing 10 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

1.3 fokussiert »» EMISSIONEN UND RESSOURCEN EMISSIONEN UND RESSOURCEN Beschaffungssicherheit, CO₂ und Ressourcen im Fokus Beschaffungssicherheit, CO₂ und Ressourcen im Fokus Die Erzeugung von Druckluft für die gesamte Produktion in Addrup mit einem hohen energetischen Wirkungsgrad ist ein weiteres Ziel von Wernsing. Das zukünftige Druckluftheizkraftwerk (DHKW) ermöglicht die energieeffiziente Erzeugung von Druckluft und Wärme durch einen mit Gas angetriebenen Kompressor. Dabei fallen bis zu 100 % Nutzwärme an und als Nebenprodukt der Wärmeerzeugung auch Druckluft. Die beiden Energiequellen Druckluft und Wärme werden somit effizient in einem Gerät erzeugt und stehen zur Nutzung im gesamten Unternehmen zur Verfügung. Die Vorteile eines Druckluftheizkraftwerks im Überblick: • Weniger CO₂-Ausstoß • • Hohe Energieeffizienz und hoher Wirkungsgrad Deutliche Reduzierung der Druckluftgestehungskosten Zusammen vorankommen Neben den Aktivitäten am Standort Addrup hat das Team um Hartwig Sibbel, Betriebsleiter Technische Infrastruktur, auch die Strategie für die gesamte Unternehmensgruppe stärker im Blick. „Der Blick über den Tellerrand und die Schaffung von gemeinsamen Lösungen im Energiemanagement sind essenziell für die Zukunftssicherung“, sagt Hartwig Sibbel. ERNEUERBARE ENERGIE EINSPARUNG/NUTZEN Dazu gehört z. B. die Schaffung von Synergien bei der Eigen- energieerzeugung. Ein gemeinsamer Bilanzkreis, in dem es möglich ist, eigene Erzeugungskapazitäten zu erschaffen und bei Überschüssen anderen zur Verfügung zu stellen, ist der Weg in die Zukunft. Dabei kann es sich um CO₂-neutral erzeugte Energie aus Windkraft- oder Photovoltaikanlagen handeln oder auch um Wärmeenergie aus Wärmerückge- winnungsanlagen. Ebenso ist denkbar, Kälteenergie gezielt zu erzeugen und zu speichern, wenn überschüssige elektrische Energie aus PV-Anlagen zur Verfügung steht. Wärme- oder Kälteenergie speicherfähig über Wärme- oder Latentenergiespeicher bei Bedarf wieder bereitzustellen, wird zukünftig ein wesent- licher Punkt zum Gelingen der Energiewende sein. Die Energieerzeugung wird sich in Zukunft von fossilen Brennstoffen wie Erdgas wegbewegen und in eine zuneh- mende Elektrifizierung der Produktion münden. Wärme wird zukünftig zum großen Teil z. B. über Hochtemperatur- wärmepumpen zur Verfügung stehen. Dies stellt eine große Herausforderung für die elektrische Infrastruktur dar, die in vielen Fällen erheblich erweitert werden muss. Photovoltaik → 493.000 kWh erzeugt → 13.000 m² auf eigenen Dächern → Weitere in Planung LED-Austausch → 90 % ausgewechselt → Einsparung an Strom ca. 38 % Wärmerückgewinnung → 24.068.000 kWh zurückgewonnen → Beheizung von Räumen, aber auch zur Erwärmung von Wasser zur Produktion und Reinigung Wärmespeicher mit neuem betriebsüber- greifendem Wärme- netz → Transport von rund 14.000.000 kWh Wärme über das gesamte Wärmenetz im Betrieb von den Wärmerückgewinnungsanlagen zu den Anlagen → 2022 sind insgesamt 2.002.000 kWh in den Wärmespeicher ein- und aus dem Wärmespeicher ausgespeist worden Biomasseheizwerk → Zukünftige Einsparung von 20.000 t CO₂ → CO2-Reduktion durch Einsatz von Biomasse (Altholz) 12 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

1.3.2 fokussiert »» KLIMASCHUTZSTRATEGIE KLIMASCHUTZSTRATEGIE Weitsicht schaff t Sicherheit und Veränderung bis 2050 Weitsicht schaff t Sicherheit und Veränderung bis 2050 Den Grundstein seiner Bestrebungen im Bereich des Klimaschutzes durch konkrete Maßnahmen und eine Strategie legte Wernsing 2019, als das Unterneh- men Mitglied der Initiative ZNU goes Zero des ZNU (Zent- rum für Nachhaltige Unternehmensführung der Universität Witten/Herdecke) wurde. Als eines der Gründungsunternehmen war es wichtig, den Weg in Richtung Klimaschutz aufzuzeigen. Die Initiative spricht sich dafür aus, dass Unternehmen in fünf Schritten in Richtung Klimaneutralität wirtschaften. Um einen zu- sätzlichen Beitrag für die Tragfähigkeit der Erde zu leisten, setzen die Partnerunternehmen, neben dem Vermeiden, Vermindern und Erreichen einer Netto-Klimaneutrali- tät, Ökostrom ein und unterstützen zusätzliche Projekte unter dem Motto „Bildung, Boden und/oder Bäume“. Diese Initiative konzentriert sich auf die Unternehmens- ebene, wo pragmatisch und unmittelbar Potenziale ausgeschöpft werden können. Kooperativer Klimaschutz entlang der Wertschöpfungskette bleibt ein wesentliches Thema, das es mittelfristig ebenfalls anzugehen gilt. Angelehnt an die Vorgehensweise der Initiative entstand die eigene Klimaschutzstrategie des Unternehmens. Diese unterteilt sich in fünf Schritte. Wernsing stellt die Vermeidung und Verminderung der CO₂-Emissionen stets in den Fokus des täglichen Handelns. Hier lautet das Credo stets: Reduce, reuse and recycle. Als innovatives Unternehmen ist Wernsing schon seit jeher off en für neuste Technologien. Die Nutzung modernster Technik schaff t nicht nur Fortschritte im Bereich der Pro- duktion, sondern führt in vielen Fällen auch zur Senkung von Emissionen. Da Wernsing schon seit Jahrzehnten im direkten Dialog mit den Lieferanten (m/w/d) der gesam- ten Wertschöpfungs- kette steht, versucht das Unternehmen, etwaige Entwicklungen stets im Blick zu behalten. SCHRITT 1 SCHRITT 1 SCHRITT SCHRITT 22 SCHRITT 3 SCHRITT 3 SCHRITT 4 SCHRITT 4 SCHRITT 5 SCHRITT 5 Status-quo- Erfassung Vermeiden und vermindern von CO2-Emissionen Greening Netto- Klimaneutralität Klima- neutralität + Jährliche Stand- ortklimabilanz nach GHG Protocol • Seit 2013 zertifi ziertes Energiema- nagement (DIN EN ISO 50001:2018) • Seit 2017 zertifi ziert nach dem ZNU-Standard Nachhaltiger Wirt- schaften Eigenes Entsorgungszentrum inkl. Biogasanlage KWK-Anlagen, Photovoltaikanlagen, Wärmerückgewinnungsanlagen, Wärmekonzept samt Wärmespeicher (1.800 m3) Nachhaltiger Bezug der Rohwaren und Verpackungsmittel • Recycling von Abfallstoff en, Rück- führung von Folien, Nutzung von Mehrwegsystemen Nutzung von Ökostrom Unterstützung von Renaturie- rungsprojekten in der Region Umsetzung von Bildungsmaßnah- men in Planung Kompensation der unvermeidbaren Emissionen durch Unterstützung von Klimaschutzprojekten mit ClimatePartner Klimaneutrales Unternehmen seit 01.10.2020 mit einem umfassenden Portfolio an klimaneutralen Produkten STATUS QUO CO2 CO2- neutral CO2- neutral 14 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

1.3.2 fokussiert »» KLIMASCHUTZSTRATEGIE KLIMASCHUTZSTRATEGIE Im Januar 2023 schloss sich das Unternehmen der Science Based Targets Initiative (SBTi) zur Bekämp- fung des Klimawandels an und verpfl ichtet sich zu den Netto-Null-Zielen der Initiative. „Wir sehen es als Teil unserer unternehmerischen Verantwortung, uns aktiv für die Umwelt einzusetzen. Die Verpfl ichtung, bis 2050 die wissenschaftsbasierten Ziele der Initiative zu erreichen, ist ein zentraler Schritt bei der Umsetzung unserer Klimastra- tegie“, so Jana Ecke, Projektmanagement Nachhaltigkeit. Mit der SBTi-Verpfl ichtung geht die Wernsing Feinkost GmbH somit noch einen Schritt weiter: die Anforderungen des Netto-Null-Standards der SBTi, der so weltweit ein- malig ist, zu erfüllen. Dazu gehört die drastische Emis- sionssenkung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Ferner muss das Unternehmen kurz- und langfristige Ziele festlegen – wie den Anspruch, bis 2050 nahezu emissionsfrei zu arbeiten. Schließlich fordert die SBTi Unternehmen dazu auf, über ihre eigenen Zielsetzungen hinaus weitere Investitionen zu tätigen. Nach Unterzeich- nung des „Commitment Letter“ der Science Based Targets Initiative hat Wernsing 24 Monate Zeit, die eigenen Ziele einzureichen und sie von der SBTi validieren zu lassen. Viele der bereits vorhandenen Ziele werden nun intern harmonisiert. FAKT: Die Science Based Targets Initiative unterstützt Unternehmen bei der Formulierung und Validierung von Klimazielen, die in Einklang mit aktuellen klima- wissenschaftlichen Erkenntnissen stehen. Sie wurde 2015 von dem WWF (World Wide Fund for Nature), dem Carbon Disclosure Project (CDP), dem United Nations Global Compact und dem World Resources Institute (WRI) ins Leben gerufen, damit auch Unter- nehmen dazu beitragen, eine schnellere und massive Reduktion der globalen Treibhausgas-Emissionen voranzutreiben. Dabei ist das Science Based Target ein validiertes Klimaziel, das dem Ziel des Pariser Kli- maabkommens folgt, die Erderwärmung auf deutlich unter 2 Grad, möglichst 1,5 Grad, zu begrenzen. Mehr Informationen zur Science Based Targets Initiative fi nden sie hier: 16 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

2.1.1 transparent »» ROHWAREN ROHWAREN Aktuelle Entwicklungen im Rohwareneinkauf Aktuelle Entwicklungen im Rohwareneinkauf Zuverlässigkeit und Verbindlichkeit zeichnen diese Liefe- rantenbeziehungen aus. Dies brachte insbesondere in den vergangenen drei Jahren folgende Vorteile: Für Wernsing: • • Sicherstellung der Produktion Sicherstellung der Belieferung der Kunden (m/w/d) Für die Lieferanten (m/w/d) • Abnahmegarantie bzw. Einhaltung geschlossener Verträge Für den Handel und die Endkonsumenten (m/w/d): • • Sicherstellung der Warenverfügbarkeit Beitrag zur Grundversorgung der Bevölkerung Ein Beispiel aus dem ersten Lockdown in Deutschland, als alle Gastronomiebetriebe geschlossen wurden: Der Absatz für Pommes frites brach komplett ein. Wo- hin mit den Kartoffeln? Wernsing hat die Produktion von Tiefkühlprodukten stabil gehalten und den Lagerbestand erhöht. All das mit dem Ziel, die Verträge mit den Vertrags- partnern (m/w/d) im Kartoffelanbau einzuhalten und die frischen Kartoffeln durch Verarbeitung und Tiefkühlung haltbar zu machen. So wurden Vernichtungen vermieden und die Grundversorgung der Bevölkerung durch Tiefkühl- produkte konnte gesichert werden. In den vergangenen drei Jahren wurde durch die Corona-Pandemie, aber auch durch die Kriegssituation in der Ukraine der Fokus im Bereich Einkauf komplett neu ausgerichtet. Noch nie zuvor erforderten äußere, gesell- schaftliche Umstände eine so hohe Reaktionsfähigkeit in den produktionsrelevanten Abteilungen. Die Sicherheit der Lieferketten hat seit 2020 eine noch nie zuvor dagewesene hohe Priorität, denn die Unsicherheiten in den globalen Wertschöpfungsket- ten stellten das Unternehmen binnen Tagen oder gar Stunden vor große Herausforderungen. Turbulenzen auf Schiffsrouten, verspätete Abfertigungen von Containern in Häfen oder reine Verfügbarkeitspro- bleme sorgten für viel Organisationsaufwand im Unter- nehmen. „Dazu kommt der Umstand, dass besonders die Feinkostprodukte von Wernsing eine Vielzahl von Zutaten in den Rezepturen enthalten. Diese hohe Komplexität stell- te die zuständigen Mitarbeitenden vor große Hürden, die es zu bewältigen gab“, so Frank Lüpke-Narberhaus, Leiter des Rohwareneinkaufs. Als Vorteile bei der Überwindung der Umstände haben sich dabei die Grundwerte und strategischen Ausrichtungen er- wiesen, die das Familienunternehmen seit seiner Gründung verfolgt: → Langfristigkeit in der Warengruppenstrategie → Partnerschaftliche und vertrauensvolle Geschäftsbezie- hungen → Ein hohes Maß an Verbindlichkeit → Risikostreuung in Form einer Mehrlieferantenstrategie bei zentralen Warengruppen → Hohe Reaktionsfähigkeit, flache Hierarchien, schnelle Entscheidungen im Team in Zusammenarbeit mit Pro- duktion und Qualitätsmanagement samt Qualitäts- sicherung Ein wichtiger Faktor in der Beschaffungsstrategie von Wernsing ist ebenfalls die Fokussierung auf die Zu- sammenarbeit mit regionalen Lieferanten (m/w/d) für die zentralen Warengruppen. Kurze Wege, eine starke Bindung zu den Lieferanten (m/w/d) und ein hohes Maß an 18 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

2.1.2 transparent »» LIEFERANTENMANAGEMENT LIEFERANTENMANAGEMENT Bei der Auswahl der Lieferanten (m/w/d) achtet das Unter- nehmen verstärkt auf eine nachhaltige Unternehmens- führung. Neue Lieferanten (m/w/d) durchlaufen einen umfassenden Qualifi zierungsprozess, der die Nachhaltig- keitsaktivitäten auf Unternehmensebene und die nach- haltigen Produkteigenschaften (nachhaltiges Labeling, Ressourcenverbräuche, Standzeiten, recycelte Produktbe- standteile usw.) beleuchtet. Die Nachhaltigkeitsaktivitäten des Lieferanten (m/w/d) sind ein wichtiges Entscheidungskriterium bei der Vergabe von Aufträgen. Im Rahmen des Jahres- gespräches werden die Nachhaltigkeitsaktivitäten fortlau- fend überprüft und gemeinsame Zielschwerpunkte für das kommende Jahr festgelegt. Die gemeinsamen Zielvereinbarungen innerhalb eines intensiven Stakeholderdialoges bilden die Basis für die langfristige Ausrichtung des Unternehmens. Im Bereich Sortieranlagen arbeitet Wernsing beispiels- weise seit vielen Jahren mit der TOMRA Sorting GmbH zusammen. Das Unternehmen ist ein führender Hersteller von sensorgestützten Sortieranlagen und Technologien im Bereich Lebensmittelverarbeitung für Anbieter von frischen und verarbeiteten Lebensmitteln. Oliver Ludwig, Area Sales Manager, TOMRA „TOMRA und Wernsing verbindet eine nachhaltig ausgestaltete Kundenbeziehung. Beide Unter- nehmen sind Vorreiter und sehr aktiv in der Umsetzung und Ent- wicklung nachhaltiger Unterneh- mensziele und Projekte. TOMRA schätzt dieses Engage- ment bei Wernsing – auch weit über gesetzliche Vorgaben hinaus. Gemeinsam schaff en wir es, diese Ziele zu erreichen, die Kreislauf- wirtschaft zu steigern und unseren Beitrag für die Existenz zukünfti- ger Generationen zu sichern“, so Oliver Ludwig, Area Sales Mana- ger, TOMRA. TOMRAs Lebensmittelsortierer und -schäler: intelligente Lösungen 20 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

2.2.1 transparent »» WERTSCHÖPFUNGSKETTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE UND RISIKOANALYSE UND RISIKOANALYSE Rechte der Menschen Lebensmittelsicherheit Lokale Gemeinschaften Arbeitsrechte Sicherheit am Arbeitsplatz Gesundheit am Arbeitsplatz Beschäftigungsbedingungen Kinderarbeit/Zwangsarbeit Bezahlung Abfall und Recycling Verschmutzung Klima CO₂-Emissionen Umwelt Chemikalien Wasserverbrauch Abwässer Produktionsmethoden Biologische Vielfalt Tierschutz Umweltunfälle Lebensmittelverschwendung Korruptionsbekämpfung Bestechung Korruption Transparenz Rechte der Menschen Lebensmittelsicherheit Klima CO₂-Emissionen Korruptionsbekämpfung Bestechung Geschenke Arbeitsrechte Sicherheit am Arbeitsplatz Gesundheit am Arbeitsplatz Beschäftigungsbedingungen Kinderarbeit/Zwangsarbeit Bezahlung Umwelt Luftverschmutzung Tierschutz Abfall und Verlust INHALTSSTOFFE UND LIEFERANTEN (M/W/D) TRANSPORT Umwelt Tierschutz Produktionsmethoden Umweltunfälle Lebensmittelverschwendung Rechte der Menschen Geruch Lärm Marketing Lebensmittelsicherheit Arbeitsrechte Sicherheit am Arbeitsplatz Gesundheit am Arbeitsplatz Beschäftigungsbedingungen Klima CO₂-Emissionen Korruptionsbekämpfung Bestechung Geschenke Umwelt Umweltschädliche Produkte Lebensmittelverschwendung Abfall und Recycling Zusammensetzung der Produktpalette Verpackung Klima CO₂-Emissionen Korruptionsbekämpfung Bestechung Geschenke WERNSING Rechte der Menschen Lebensmittelsicherheit Lokale Gemeinschaften Arbeitsrechte Sicherheit am Arbeitsplatz Gesundheit am Arbeitsplatz Beschäftigungsbedingungen Kinderarbeit/Zwangsarbeit Bezahlung Umwelt Chemikalien Wasserverbrauch Abwässer Abfall und Recycling Verschmutzung PRODUKTION Rechte der Menschen Lebensmittelsicherheit Klima CO₂-Emissionen Korruptionsbekämpfung Geschenke Arbeitsrechte Sicherheit am Arbeitsplatz Gesundheit am Arbeitsplatz Beschäftigungsbedingungen Umwelt Rücknahme von Verpackungen Lebensmittelverschwendung Abfälle KUNDEN (m/w/d) Rechte der Menschen Lebensmittelsicherheit Gesundheit Umwelt Rücknahme von Verpackungen Lebensmittelverschwendung Abfälle VERBRAUCHER (m/w/d) 22 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

2.4 transparent »» SHOPFLOOR-MANAGEMENT SHOPFLOOR-MANAGEMENT Shopfloor-Management als nachhaltiges Managementtool Shopfloor-Management als nachhaltiges Managementtool Die Optimierung der Leistungs-, Qualitäts- und Verfü- gungsfaktoren in der Abteilung Kartoffelsalat, unter Berücksichtigung von nachhaltigen Gesichtspunkten, war im Jahr 2021 der Beginn des internen Shopfloor-Ma- nagements bei Wernsing. Durch dieses ganzheitliche Führungsinstrument ist es dem Unternehmen gelungen, eine Produktions- und Effizienz- steigerung in der Fachabteilung zu erreichen. Ein kompe- tentes Team begleitete den gesamten Einführungsprozess. Im Jahr 2022 wurde das System auf weitere Abteilungen ausgeweitet. Kontinuität und Kommunikation bringen den Erfolg Ein tägliches, strukturiertes Treffen zwischen Abteilungs- mitarbeitenden, Bereichsverantwortlichen und Prozess- ingenieuren (m/w/d) soll innerhalb von 15 Minuten einen Überblick über die aktuelle Ist-Situation in der Abteilung geben. Mithilfe von Kennzahlen, auch KPI (Key Performance Indicators) genannt, werden die Tagesthemen und Pro- blemstellungen gemeinsam im Team bearbeitet. Abwei- chungen der Kennzahlen werden diskutiert und Probleme werden durch eine strukturierte Ursachenermittlung behoben. Ziel ist es, dabei keine kurzfristigen Lösungen vorzuschlagen, sondern vielmehr die Grundursache zu er- mitteln, um systematische Fehler zu minimieren. Heraus- forderungen und Problemstellungen werden so entlang der gesamten Wertschöpfungskette betrachtet. Was wurde erreicht? Nach und nach konnte durch Maßnahmen und Projekte die Leistungsfähigkeit in der Abteilung verbessert werden. An diesen Maßnahmen und Projekten waren zahlreiche Bereiche beteiligt. Dazu zählen die Produktion inklusive der Instandhaltung, die technischen Projektingenieure (m/w/d), die Produktionsplanung, die Verpackungsentwicklung, das Qualitätssicherungsteam und das Team der Prozessinge- nieure (m/w/d). Mit dieser Teamarbeit ist es gelungen, die Produktionsmenge um mehr als 10 % zu steigern, und das bei weniger Produktionsstunden. Samstagsarbeit trat nur in seltenen Fällen ein und Überstunden wurden ebenfalls weniger in Anspruch genommen als in den vorherigen Jahren. Eine großartige Leistung aller Beteiligten und be- sonders der Mitarbeitenden der Abteilung Kartoffelsalat. Welchen Einfluss hat dieses Managementsystem auf die Nachhaltigkeit? Wernsing ist es durch die Implementierung des Shopfloor- Managements gelungen, ökologische sowie ökonomische Vorteile zu erreichen: → Die Produktivität wird deutlich erhöht → Der Einsatz von Verpackungsmaterialien, Fertigwaren und Ressourcen wird messbar reduziert → Es wird weniger Energie für die Herstellung der Produkte benötigt, da die Effizienz der Maschinenkapazitäten verbessert wurde → Das Arbeitsklima und die interne Kommunikation werden verbessert 24 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

3.1 innovativ »» ERWEITERUNG DES ZENTRALLAGERS II ERWEITERUNG DES ZENTRALLAGERS II Ein innovatives Lagersystem mit moderner Technologie Ein innovatives Lagersystem mit moderner Technologie Die Herausforderungen im Bereich Kartoffel- und Ge- müseverarbeitung haben sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Der Klimawandel mit der steigenden Erderwärmung und die dadurch schwankenden Ernteerträge der Vertragspartner (m/w/d) führen dazu, dass die saisonalen Mengen in Gewicht und auch Zeit- punkt der Reife schwankender als je zuvor sind. Das Ziel von Wernsing ist die vollständige Verwertung der saisona- len Kartoffelernten, um sie als Produkte in einer perfekten Qualität einzulagern. Das neue Zentrallager II bietet dafür den Platz und der Raumnutzungsgrad von ca. 95 % auf der stark beschnittenen Grundfläche ist optimal. Lagerautomatisierung und Bündelung trägt zur Sen- kung von CO₂-Emissionen bei „Bei unseren Investitionsentscheidungen nehmen wir eine ganzheitliche Betrachtung vor“, sagt Tobias Steenken, Leiter Intralogistik, zur Auftragsvergabe. „Wir betrachten unsere Investitionen ökonomisch, ökologisch, sozial und energetisch im Rahmen unseres Energiemanagementsys- tems, für das wir bereits 2013 gemäß DIN EN ISO 50001 zertifiziert worden sind.“ Das Ergebnis war eine klare Entscheidung für die ressourcenschonenden Lager- technologien. Diese verfügen über intelligente Antriebs- steuerungen für den Energieausgleich zwischen Fahr- und Hubachse – Bremsenergie wird z. B. als Hubenergie zur Verfügung gestellt sowie Strom ins System zurückgespeist. Auch das Lagerlayout senkt den Energieverbrauch. „Im Rahmen unseres kontinuierlichen Wachstums haben wir bislang zunehmend externe Lagerkapazitäten genutzt“, schildert Tobias Steenken. Wernsing verfügte zuvor schon über 60.000 Stellplätze zur Bevorratung von Lebens- mitteln. Kurze Lieferzeiten, ein hoher Servicegrad und ein breites Sortiment an Kühl-, Tiefkühl- und Trockenlager- artikeln zur Reduzierung der Komplexität auf Kundenseite gehören zum Geschäftsmodell. Mit der Erweiterung um rund 23.000 Stellplätze, automatisiert mit flächen- und energiesparender Satellitentechnologie, kann Wernsing nun die Lagerung und Versandlogistik mit vereinfachten Prozessen und sehr effektiv direkt vom Produktionsstand- ort aus leisten. Das automatische Lagersystem macht die Lagerprozesse effizienter und sicherer und dies nimmt ebenso Einfluss auf den sozialen Nachhaltigkeitsaspekt. Durch das automa- tische Lagern stellt sich Wernsing dem Fachkräftemangel und den herausfordernden Arbeitsbedingungen im Tief- kühlbereich. Der Personalbedarf zur Ein- und Auslagerung wird gering gehalten und zugleich werden die Arbeitsbe- lastungen gesenkt. Mensch und Automatisierung gehören für das Unternehmen zusammen, denn die Mitarbeitenden in der Intralogistik sollen zunehmend überwachende Aufgaben erfüllen. Die Arbeitsbelastung sinkt und offene Stellen werden dadurch attraktiver. 26 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

3.3 innovativ »» VERPACKUNG VERPACKUNG Verantwortungsbewusstsein im Bereich Verpackungsmittel Verantwortungsbewusstsein im Bereich Verpackungsmittel Vielfältige Anforderungen sind heute mit einer zeitge- mäßen Verpackung verbunden. Produktschutz, Wa- renpräsentation und Anwenderfreundlichkeit haben dabei eine hohe Priorität. Seitens der Produktion werden hohe Automatisierungsfähigkeit und flexible Anwendungs- möglichkeiten gefordert. Wernsing legt bereits seit vielen Jahren Wert auf einen ressourcenschonenden Einsatz von Verpackungen. Dazu gehört vorrangig die Reduzierung des eingesetzten Mate- rials, ohne die anderen Kriterien zu verletzen. Jedes Gramm Kunststoff oder Papier, welches nicht genutzt wird, braucht nicht recycelt werden und führt unmittelbar zu Verbesse- rung des CO₂-Fußabdrucks. In verschiedensten Projekten arbeitet die Verpackungsmit- telentwicklung kontinuierlich an Verbesserungen. „Ein sehr erfolgreiches Projekt zur Materialreduzierung konnten wir im Rahmen der Neugestaltung der Henkeleimer- familie umsetzen. Bei dem Henkeleimer mit einem Kilogramm Füllgewicht konnten wir in enger Zusammenarbeit mit dem Lieferunternehmen und nach intensiven Testreihen eine Materialreduzierung von 30 % erreichen“, so Jessica Gerst, Leitung der Verpackungsmittelentwicklung. Somit ist es Wernsing gelungen, den leichtesten Henkelei- mer mit einem Kilogramm Füllgewicht einzusetzen. Gleich- zeitig konnte die Anlieferung der Gebinde zur Abfüllung optimiert werden. Durch den geringeren Stapelabstand der leeren Eimer wurde ein verbesserter Palettenfaktor erreicht. Einsparung von CO₂ durch unterschiedliche Projekte Auch wenn die Möglichkeiten der Kunststoffeinsparungen unter den aktuellen Anforderungen weitestgehend aus- geschöpft sind, versucht die Verpackungsentwicklung von Wernsing kontinuierlich, entlang der gesamten Wertschöp- fungskette weitere Optimierungen herauszuarbeiten. Dabei bedarf es einer engen Abstimmung mit allen Beteiligten, wie Verpackungsmitteleinkauf, Produktion, Qualitätssi- cherung, Logistik, aber auch unseren Lieferanten (m/w/d), denn nur gemeinsam ist es möglich, den CO₂-Fußabdruck nachhaltig zu reduzieren. Ein weiterer Stellhebel für einen effektiveren Res- sourcenschutz ist die bevorzugte Verwendung von Polypropylen-Kunststoffen. Im Feinkostbereich kommen vorrangig PET- und PP-Kunststoffe zur Anwendung, wobei Wernsing aus Überzeugung bereits seit vielen Jahren den Einsatz von PP priorisiert. PET-Kunststoffe weisen zwar eine sehr hohe Transparenz auf, sind aber nach dem der- zeitigen Stand nicht recyclingfähig und verursachen einen um ca. 32 % höheren CO₂-Verbrauch. (Quelle: Pöppel- mann, 2023, PP = 1,63 kg CO₂/kg Kunststoff und PET = 2,15 kg CO₂/kg Kunststoff) 28 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

3.4 innovativ »» DIGITALISIERUNG DIGITALISIERUNG Green IT – die digitale Verbindung von Ökonomie und Ökologie Green IT – die digitale Verbindung von Ökonomie und Ökologie Nachhaltigkeit und Digitalisierung sind besonders wichtige Themen in der Unternehmensführung von Wernsing. Auf den ersten Blick erscheinen sie vielleicht gegensätzlich, tatsächlich sind sie aber sogar eng miteinander verzahnt. Digitalisierung ist seit vielen Jahren ein Hotspot des Nachhaltigkeitsmanagements und fi ndet sich in der Wesentlichkeitsmatrix des Unternehmens wieder. Die anstehende Transformation im Unternehmen bindet in vielerlei Hinsicht Ressourcen und benötigt Bereit- schaft für Veränderungen, aber sie leistet ebenso einen entscheidenden Beitrag zur Zukunftssicherung des Unter- nehmens. Die WFF IT als Dienstleister innerhalb der Wernsing Food Family verfolgt das Ziel der digitalen Trans- formation für die Wernsing Food Family – aufgeteilt auf fünf Ebenen: IT-Sicherheit, IT-Stabilität, Transparenz, Effi zienz und Kollaboration. Im Einklang mit den Zielen der Wernsing Food Family möchte die IT die Arbeit der Unter- nehmensgruppe durch ihre Leistungen erleichtern und eine innovative Arbeitsumgebung schaff en. Was ist Green IT? Die Green IT soll einer negativen Ent- wicklung mit steigenden Energieaufwendungen und zu komplexen Prozessen entgegenwirken und verknüpft die Ziele der Digitalisierung und Nachhaltigkeit zu einem ganz- heitlichen Konzept, das Umweltverträglichkeit und Res- sourcenschonung in den Vordergrund stellt. Dabei bringt die Green IT nicht nur ökologische, sondern auch ökonomi- sche und soziale Vorteile. Die vier Ansatzpunkte der Green IT 1. Energie sparen Die Nutzung von Tools und Systemen zur Messung und Steuerung von Energieverbräuchen. Mit zeitnah bereit- gestellten Informationen werden Verbrauchs- und Produk- tionsdaten analysiert, aus denen Maßnahmen zur Redu- zierung des Energieverbrauchs abgeleitet werden. Darüber hinaus setzt das Unternehmen auf energieeffi ziente Geräte und Technologien. Ferner erfolgt der Bezug von 100 % Ökostrom. 2. Ressourcen schonen Hier kann die IT den größten Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten. Die Vernetzung von Prozessen und die strategische Auswertung mithilfe von Business Intelligence (BI) und Pro- cess Mining ermöglichen es, Transparenz in Bezug auf die Ressourcen und Verbräuche zu schaff en. Maßnahmen zum optimalen Ressourcenverbrauch lassen sich so ableiten und können zugleich direkt kontrolliert werden. 30 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

4.1 vielfältig »» ERNÄHRUNG UND GESUNDHEIT ERNÄHRUNG UND GESUNDHEIT Wernsing – für gute Lebensmittel. Tag für Tag. Wernsing – für gute Lebensmittel. Tag für Tag. Rolle. Zum einen beschäftigt sich das Unternehmen mit dem Thema bei der Neuentwicklung von Rezepturen und zum anderen erforscht es Trends der Zukunft durch intensi- ve Marktbeobachtung. FAKT: 2021 ernährten sich laut Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) 10 % der deutschen Bevölkerung vegetarisch und 2 % vegan – jeweils doppelt so viele wie noch im Jahr zuvor! (Quelle: BMEL, 2021, Deutschland, wie es isst – der BMEL-Ernährungs- report 2021) Neben Produktsicherheit bringt das Unternehmen damit eine geschmackvolle, aber auch bewusste Ernährung in Verbindung. Wernsing produziert gute Lebensmittel für alle Käuferschichten. Clean-Label-Produkte, vegane Produktentwicklungen und Rezepturanpassungen mit Blick auf Salz, Zucker und Fett sind dabei die täglichen Handlungsfelder. Die Herausfor- derung besteht darin, aktiv an einer gesünderen Ernährung mitzuwirken und gleichzeitig dem Verbraucher (m/w/d) guten Geschmack zu bieten sowie den Convenience-Faktor zu erhalten. Clean-Label-Strategie Viele Wernsing-Produkte tragen ein Clean Label. Seit 2014 ist ihr Anteil an der Produktpalette steigend und das ist ein wichtiger Teil der nachhaltigen Ausrichtung von Wernsing. Es ist der eigene Anspruch des Unter- nehmens, möglichst viele Produkte mit dem Clean Label, d. h. ohne Zusatz von Konservierungsstoff en, Geschmacks- verstärkern, Antioxidationsmitteln, Farbstoff en, Emulga- toren, Aromen, Hefeextrakten und chemisch modifi zierten Stärken herzustellen. Gesellschaftliche Entwicklungen stets im Blick Veganismus ist bereits seit vielen Jahren als Trend in der Gesellschaft zu beobachten. Innerhalb der letzten sechs Jahre hat sich die Anzahl der in Deutschland vegan lebenden Menschen fast verdoppelt. Laut der Allensba- cher Markt- und Werbeträger-Analyse lag die Anzahl der Veganer (m/w/d) im Jahr 2021 bei 1,41 Millionen. (Quelle: Statista, 2021) Vegetarier (m/w/d), Flexitarier (m/w/d) oder Personen mit einem ausgewogenen Ernährungsstil greifen heute im Alltag zu Lebensmitteln ohne tierische Inhaltsstoff e. Viele Produkte von Wernsing sind heute bereits vegan und die kontinuierliche Weiterentwicklung steht im Fokus des Unternehmens. Vegane Produkte als fester Bestandteil der großen Produktvielfalt Im Rahmen der nachhaltigen Unternehmensführung spielt das Thema Ernährung seit vielen Jahren eine wichtige 32 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

4.2 vielfältig »» DIVERSITÄT UND CHANCENGLEICHHEIT DIVERSITÄT UND CHANCENGLEICHHEIT Vielfältige Facetten zeichnen Wernsing aus Vielfältige Facetten zeichnen Wernsing aus Vielfalt, Toleranz und Chancengleichheit sind überall im Unternehmen selbstverständlich. Dafür steht das Unternehmen seit Gründung im Jahr 1962. Wernsing respektiert und fördert Einzigartigkeit und Potenzial un- abhängig von ethnischer und sozialer Herkunft, Geschlecht, Kultur, sexueller Orientierung oder körperlichen und geisti- gen Fähigkeiten. Vielfalt, Toleranz und Chancengleichheit beginnen für Wernsing bereits beim Bewerbungsprozess und setzen sich in der gemeinsamen Zusammenarbeit fort. Wernsing stellt Menschen ein, die dieselben Werte teilen. Bewusst wurden deshalb einzelne Bewerbungsprozesse bereits umgestellt: Geschlecht, Alter, Werdegang und aktu- elle Beschäftigung rücken in den Hintergrund. Auf Lebens- lauf und sonstige persönliche Angaben wird im ersten Schritt bewusst verzichtet. Was für Wernsing wichtig ist: die gesammelten Erfahrungen und die Begeisterung für eine Beschäftigung beim Lebensmittelproduzenten Wernsing. Gezielte Fragestellungen sorgen im Recruiting-Prozess für mehr Chancengleichheit und dafür, dass die nötigen Infor- mationen in Erfahrung gebracht werden. Die Fähigkeiten und Fertigkeiten können in einigen Posi- tionen und Bereichen nachgeholt und erlernt werden. So ist z. B. das „interne Qualifizierungs- und Integrationspro- gramm“ in der Produktion entstanden. In einem definierten Bereich der Produktion wird Personen in einem indivi- duellen Zeitraum die Möglichkeit gegeben, echte Praxis- erfahrung zu sammeln und somit den Bedürfnissen und Möglichkeiten entsprechend auf einen „echten“ Einsatz in der Produktion vorbereitet zu werden. Hierdurch be- kommen Bewerber (m/w/d) über einen weiteren Weg eine Chance, zukünftig eine Facharbeiterposition auszuführen. Flankiert wird der intensivere Onboarding-Prozess zukünf- tig von einem Sprachkurs, damit auch Arbeitsanweisungen, Gefahrenhinweise und der Berufsalltag noch besser zu meistern sind. Wernsing ist es wichtig, dass jede Person im Betrieb – unabhängig von der individuellen Aus- gangslage – die gleichen Entwicklungsmöglichkeiten und Chancen hat. Mitarbeitende, die in der Vergangenheit noch keine oder eine tätigkeitsfremde Ausbildung abschließen konnten, sind im Jahr 2022 bereits in dritter Runde mit der Umschu- lung „Maschinen- und Anlagenführer (m/w/d)“ gestartet. Nach insgesamt 16 Monaten ist der IHK-Abschluss in Zusammenarbeit mit einem regionalen Bildungswerk und der Agentur für Arbeit absolviert. Der Mix aus Theorie- und Praxisphasen wird finanziell unterstützt, sodass die acht Teilnehmenden weiterhin ihren Lebensstandard halten können. FAKT: Vielfalt hat viele Facetten, Gesichter und Geschichten. Bei Wernsing arbeiten mehr als 30 unterschiedliche Nationalitäten zusammen. 34 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

5.1 verantwortlich »» ARBEITSSICHERHEIT ARBEITSSICHERHEIT Gemeinsam für mehr Sicherheit am Arbeitsplatz. In einem Unternehmen wie Wernsing mit mehr als 1.200 Mitarbeitenden ist ein Bereich der sozia- len Nachhaltigkeit besonders wichtig: die Sicherheit am Arbeitsplatz. Im Bereich Arbeitssicherheit ist es daher unerlässlich, sich kurzfristige, aber auch langfristige Ziele zu setzen. Aus diesem Grund wurde die Abteilung in der Vergangenheit durch eine weitere Mitarbeiterin verstärkt. In den Jahren 2020–2022 wurden folgende Projekte im Bereich Arbeitsschutz durchgeführt: → Prüfung und weiterer Aufbau der Absturzsicherungen auf den Dächern → Das Projekt „Arbeitsschutzperson“ wurde im gesamten Unternehmen erfolgreich eingeführt → Intensivierung der Rückkehrgespräche mit den Verunfall- ten → Das Projekt LOTO (Lock Out/Tag Out) ist mit der ersten Pilotphase gestartet → Digitalisierung der Gefährdungsbeurteilungen Aktuell verfolgt das Unternehmen das Ziel der Reduzierung der Arbeitsunfallquote (1.000-Mann-Quote) um 20 % bis 2025 im Vergleich zum Ausgangsjahr 2020. Bisher befin- det sich Wernsing auf einem guten Weg. Ein besonderes Ziel verfolgen des Weiteren alle Produktionsabteilungen: das Erhalten der Unfallfreiprämie. Durch die Teilnahme an dem von Wernsing selbst initiierten Prämienver- fahren können die Mitarbeitenden bei Unfallfreiheit eine finanzielle Prämie erhalten. Viele Abteilungen entschlie- ßen sich dazu, die Prämien gemeinsam an karitative Einrichtungen, Vereine oder andere soziale Institutio- nen zu spenden. FAKT: Was ist ein Lock Out/Tag Out? Es handelt sich dabei um eine technisch-organisa- torische Maßnahme, die dafür sorgt, dass Schalter-, Sperr- und Kugelhähne einer Anlage in einer be- stimmten Position fixiert werden. Dadurch soll ein Schutz vor unbefugtem Zugriff sichergestellt und auch ein unbeabsichtigtes Einschalten beispielsweise während einer Wartung vermieden werden. Lock Out: Absperrung gefährlicher Energiequellen, Freigabe und Entleerung jeglicher Restenergien, Sicherung der Absperrpunkte durch Schlösser Tag Out: Kennzeichnung mit Anhängern (Tags) „Abgesperrt – nicht entfernen/schalten“ und weiteren notwendigen Informationen Für die Zukunft gibt es weitere spannende Projekte. So soll das Projekt der Arbeitsschutzperson weitergeführt werden. Hierbei wird in einem rotierenden System eine besondere Sichtweise für die Arbeitssicherheit am Arbeitsplatz an einen Mitarbeitenden übergeben. Diese Person ist für die Zeit zuständig für Fragen zum Thema Arbeitsschutz. Dies schafft Bewusstsein und die ein oder andere Veränderung am Arbeitsplatz. Die Durchführung von Arbeitsschutztagen im Frühjahr 2023, im Speziellen auch mit den Auszubildenden, ist ge- plant. Wichtige Themen sind hierbei Stolper- und Rutsch- parcours, Ergonomie, Gehörschutz, Arbeitsschuhe und Atemschutz. Zur Erhöhung der Transparenz wird in einer ersten Testab- teilung ein elektronisches Display angebracht, welches die unfallfreien Tage für die Abteilung anzeigt. 36 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

5.3 verantwortlich »» SOZIALES ENGAGEMENT SOZIALES ENGAGEMENT „Soziales Engagement und das Interesse an unseren Mitmenschen sind fester Bestandteil der Wernsing- Unternehmenskultur. Als bedeutender Arbeitgeber in der Region steht der Mensch im Mittelpunkt unseres Handelns. Über Spenden an gemeinnützige Institutionen und Spon- soring von Projekten im regionalen sowie thematischen Umfeld nimmt das Familienunternehmen seit Jahrzehnten seine gesellschaftliche Verantwortung wahr. Für uns ist das eine Möglichkeit, die Erfolge mit den Menschen zu teilen, die Hilfe benötigen. Aber auch das Engagement und der persönliche Einsatz unserer Mitarbeitenden für die gute Sa- che sind für uns wichtige Eckpfeiler“, so Andreas Sostmann, Geschäftsführer Finanzen. Bereits 2018 wurde das „Gremium für soziales Enga- gement“ gegründet, welches aus Mitarbeitenden aus allen Bereichen besteht. Alljährlich werden Projektvor- schläge geprüft und es wird paritätisch über die Unter- stützung entschieden. Hierdurch ist auch spontane Hilfe möglich. Das zeigt gut die Unterstützung von drei Familien im Ahrtal, die durch die Flutkatastrophe im Sommer 2021 fast alles verloren haben. Hier hat sich das Gremium sehr schnell auf eine Unterstützung verständigt. Der separate Fonds „Mitarbeiter in Not“ stellt jederzeit für Schicksals- schläge der eigenen Mitarbeitenden ausreichend finanziel- le Mittel für die Soforthilfe zur Verfügung. Regelmäßig werden die örtlichen Tafeln mit Warenspen- den unterstützt. Das Vereinsleben vor Ort ist ebenfalls im Fokus. Zuwendungen für Anschaffungen wie Bälle, Trikots o. Ä. werden mit viel Freude seitens des Unternehmens getätigt. Aber soziales Engagement braucht auch Gemein- schaft. Bereits seit einigen Jahren fördert das Unternehmen die Weihnachtsbackaktion der Mitarbeitenden. Durch den Verkauf werden karitative Einrichtungen unterstützt. Als besonderer Ansporn gilt die Verdopplung der Spenden- summe durch die Geschäftsführung. Eine weitere tolle Geste der Mitarbeitenden der Fachabteilungen ist z. B. die Spende der Unfallfreiprämien an soziale Einrichtungen oder Vereine. Dies schafft Anreize, auch in den anderen Ab- teilungen das Thema Arbeitsschutz noch gewissenhafter zu betrachten. Das Jahr 2022 war durchaus kein leichtes Jahr für die gesamte Bevölkerung. Nach der Pandemie folgte der Krieg in Europa und die Bevölkerung sowie die gesamte Wirt- schaft blickten mit großen Sorgen in die Zukunft. Wichtig war Wernsing neben den Warenspenden der gesamten Wernsing Food Family in die Grenzgebiete auch die Unter- stützung der humanitären Einrichtungen vor Ort. Die Hilfsgesellschaften Caritas, Malteser und Rotes Kreuz erhielten von fünf großen Unternehmen der Land- kreise Vechta und Cloppenburg eine finanzielle Unter- stützung von jeweils 50.000 Euro. Die Gesamtsumme von 250.000 Euro ist für die Opfer des Ukraine-Krieges. Verwendet wird der Betrag für eine langfristige und nach- haltige Hilfe für die Beratung der Geflüchteten und eine Betreuung durch die Helfenden. Gemeinsam für geflüchtete Menschen: Caritas, Malteser und Rotes Kreuz erhalten zusammen 250.000 Euro © Kattinger/Kreiszeitung, 03.04.2022 38 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

6.1 Schluss »» ÜBER DIESEN BERICHT ÜBER DIESEN BERICHT Berichtsrahmen Im Jahr 2017 hat die Wernsing Feinkost GmbH vom Zerti- fizierungsunternehmen ARS PROBATA GmbH erstmals die Zertifizierung für den ZNU-Standard Nachhaltiger Wirt- schaften erhalten. Entwickelt wurde dieser Standard vom Zentrum für Nachhaltige Unternehmensführung (ZNU) der Universität Witten/Herdecke. Er dient der Einführung eines integrierten Nachhaltigkeitsmanagements in Hersteller- unternehmen der Ernährungswirtschaft. Im Zuge dessen wurden drei Handlungsfelder definiert, mit denen die Säulen der Nachhaltigkeit abgedeckt sind: ökologische Nachhaltigkeit, ökonomische Nachhaltigkeit und soziale Nachhaltigkeit. Berichtszeitraum Die im vorliegenden Bericht dargestellten Inhalte sowie die genannten Daten und Zahlen beziehen sich auf die Jahre 2020–2022. Zusätzlich wurden relevante Informationen aus den Vorjahren berücksichtigt. Redaktionsschluss des vorliegenden Berichts war der 31.01.2023. Die Wernsing Feinkost GmbH befasst sich seit dem Jahr 2015 damit, die Themen Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit strategisch zu betrachten und systematisch zu erfassen. Eine wichtige Rolle spielt dabei der Aufbau entsprechender Strukturen des Nachhaltig- keitsmanagements im gesamten Unternehmen. Zum nun zweiten Mal in der Unternehmensgeschichte werden bereits erfolgreich implementierte Maßnahmen, Prozesse und die Organisation sowie kurz-, mittel- und langfristige Ziele und Planungen in einem Bericht zusammengefasst. Die Weiterentwicklung des ganzheitlichen Nachhaltig- keitsmanagements soll dargestellt werden. Dabei erfolgt die Betrachtung ausschließlich für die Wernsing Feinkost GmbH, die einen Teil der Wernsing Food Family darstellt. Im Frühjahr 2020 erschien der erste Nachhaltigkeitsbericht des Unternehmens. Mit der Veröffentlichung dieses Folgeberichts unterstreicht das Unternehmen seinen ausdrücklichen Wunsch und die Bereitschaft, mit allen relevanten Stakeholdern (m/w/d) transparent zu kommunizieren und in einen offenen, partnerschaftlichen Dialog zu treten. So ist der Bericht – zusammen mit dem Internetauftritt des Unternehmens, sonstigen Publikationen sowie den weiteren Maßnahmen der externen und internen Kommunikation – ein wesent- licher Baustein des integrierten Kommunikationskonzepts der Wernsing Feinkost GmbH. Der Bericht ist auch auf der Internetseite www.wernsing.de abrufbar. Berichtsparameter Der vorliegende Bericht orientiert sich inhaltlich an den Empfehlungen der Global Reporting Initiative GRI – aller- dings ohne den Anspruch zu erheben, diesem Standard zum jetzigen Zeitpunkt umfassend zu entsprechen. Es ist vorgesehen, die Nachhaltigkeitsberichterstattung kon- tinuierlich fortzuführen sowie sinnvoll und pragmatisch weiterzuentwickeln. Die Veröffentlichung des nächsten umfassenden Nachhaltigkeitsberichts ist für das Jahr 2025 geplant. 40 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

6.2 Schluss »» MATRIX MATRIX SDGs (Sustainable Development Goals) ZNU-Standard Anforderung Kapitel Nachhaltigkeitsbericht Wernsing Ziel 4 II.16 Beschaffung II.21 Menschenrechte II.22 Kultur der Vielfalt I.5 Bildung/Lernprozess 2.1 Anbaumanagement, 2.1.1 Rohwaren, 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse, 2.3 Young Potato Farmers, 3.2 Agri-Gaia, 3.3 Verpackung 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse, 4.2 Diversität und Chancengleichheit Daten, Fakten und Ziele, 4.2 Diversität und Chancengleichheit Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 3.4 Digitalisierung, 4.3 Ausbildung, 5.2 Lebensmittel- sicherheitskultur II.15 Regionales Engagement 5.3 Soziales Engagement Ziel 5 II.23 Demografie II.16 Beschaffung II.21 Menschenrechte 4.2 Diversität und Chancengleichheit 2.1 Anbaumanagement, 2.1.1 Rohwaren, 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse, 2.3 Young Potato Farmers, 3.2 Agri-Gaia, 3.3 Verpackung 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse, 4.2 Diversität und Chancengleichheit II.22 Kultur der Vielfalt Daten, Fakten und Ziele, 4.2 Diversität und Chancengleichheit Ziel 6 II.15 Regionales Engagement 5.3 Soziales Engagement II.20 Gesundheit II.21 Menschenrechte II.5 Wasser II.10 Innovation II.8 Biodiversität Ziel 7 II.10 Innovation 4.1 Ernährung und Gesundheit, 5.2 Lebensmittelsicherheitskultur 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse, 4.2 Diversität und Chancengleichheit Daten, Fakten und Ziele, 1.3 Emissionen und Ressourcen, 2.1 Anbaumanagement, 5.4 Biodiversität und Renaturierung 1.3.1 Biomasseheizwerk, 2.4 Shopfloor-Management, 3.1 Erweiterung des Zentrallagers II, 3.2 Agri-Gaia, 3.3 Ver- packung, 3.4 Digitalisierung Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 2.1 Anbaumanagement, 2.3 Young Potato Farmers, 5.4 Biodiversität und Renaturierung 1.3.1 Biomasseheizwerk, 2.4 Shopfloor-Management, 3.1 Erweiterung des Zentrallagers II, 3.2 Agri-Gaia, 3.3 Ver- packung, 3.4 Digitalisierung II.15 Regionales Engagement 5.3 Soziales Engagement II.16 Beschaffung II.21 Menschenrechte II.2 Energie 2.1 Anbaumanagement, 2.1.1 Rohwaren, 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse, 2.3 Young Potato Farmers, 3.2 Agri-Gaia, 3.3 Verpackung 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse, 4.2 Diversität und Chancengleichheit Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 1.3 Emissionen und Ressourcen, 1.3.1 Biomasse- heizwerk, 1.3.2 Klimaschutzstrategie, 2.4 Shopfloor-Management, 3.1 Erweiterung des Zentrallagers II, 3.4 Digitali- sierung 42 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

6.2 Schluss »» MATRIX MATRIX SDGs (Sustainable Development Goals) ZNU-Standard Anforderung Kapitel Nachhaltigkeitsbericht Wernsing Ziel 11 II.10 Innovation 1.3.1 Biomasseheizwerk, 2.4 Shopfloor-Management, 3.1 Erweiterung des Zentrallagers II, 3.2 Agri-Gaia, 3.3 Ver- packung, 3.4 Digitalisierung II.15 Regionales Engagement 5.3 Soziales Engagement II.16 Beschaffung II.21 Menschenrechte 2.1 Anbaumanagement, 2.1.1 Rohwaren, 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse, 2.3 Young Potato Farmers, 3.2 Agri-Gaia, 3.3 Verpackung 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse, 4.2 Diversität und Chancengleichheit I.5.4 Bildung/Lernprozess Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 3.4 Digitalisierung, 4.3 Ausbildung, 5.2 Lebensmittel- sicherheitskultur II.1 Klima II.2 Energie 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 1.2 Stakeholderdialog und Wesentlichkeitsmatrix, 1.3 Emissionen und Ressourcen, 1.3.1 Biomasseheizwerk, 1.3.2 Klimaschutzstrategie Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 1.3 Emissionen und Ressourcen, 1.3.1 Biomasse- heizwerk, 1.3.2 Klimaschutzstrategie, 2.4 Shopfloor-Management, 3.1 Erweiterung des Zentrallagers II, 3.4 Digita- lisierung II.3 Verpackung Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 3.3 Verpackung II.4 Abfall II.5 Wasser II.6 Boden II.7 Luft II.8 Biodiversität Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 3.3 Verpackung Daten, Fakten und Ziele, 1.3 Emissionen und Ressourcen, 2.1 Anbaumanagement, 5.4 Biodiversität und Renaturierung 2.1 Anbaumanagement, 2.3 Young Potato Farmers, 3.2 Agri-Gaia 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 1.3 Emissionen und Ressourcen, 1.3.2 Klimaschutzstrategie Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 2.1 Anbaumanagement, 2.3 Young Potato Farmers, 5.4 Biodiversität und Renaturierung II.9 Tierwohl nicht abgedeckt in diesem Bericht Ziel 12 Alle Anforderungen des ZNU-Stan- dards Nachhaltiger Wirtschaften; insbesondere: I.5.4 Bildung/Lernprozess Inhalte des gesamten Nachhaltigkeitsberichts Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 3.4 Digitalisierung, 4.3 Ausbildung, 5.2 Lebensmittel- sicherheitskultur II.10 Innovation 1.3.1 Biomasseheizwerk, 2.4 Shopfloor-Management, 3.1 Erweiterung des Zentrallagers II, 3.2 Agri-Gaia, 3.3 Ver- packung, 3.4 Digitalisierung I.6.3 Diagnose/Leistung Daten, Fakten und Ziele, 1.3 Emissionen und Ressourcen II.5 Wasser II.6 Boden II.7 Luft II.11 Qualität II.16 Beschaffung II.2 Energie Daten, Fakten und Ziele, 1.3 Emissionen und Ressourcen, 2.1 Anbaumanagement, 5.4 Biodiversität und Renaturierung 2.1 Anbaumanagement, 2.3 Young Potato Farmers, 3.2 Agri-Gaia 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 1.3 Emissionen und Ressourcen, 1.3.2 Klimaschutzstrategie 2.1 Anbaumanagement, 2.3 Young Potato Farmers, 3.2 Agri-Gaia, 4.1 Ernährung und Gesundheit, 5.2 Lebensmittel- sicherheitskultur 2.1 Anbaumanagement, 2.1.1 Rohwaren, 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse, 2.3 Young Potato Farmers, 3.2 Agri-Gaia, 3.3 Verpackung Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 1.3 Emissionen und Ressourcen, 1.3.1 Biomasse- heizwerk, 1.3.2 Klimaschutzstrategie, 2.4 Shopfloor-Management, 3.1 Erweiterung des Zentrallagers II, 3.4 Digita- lisierung II.3 Verpackung Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 3.3 Verpackung II.1–11.8 (alle Umweltanforde- rungen) 1 Fokussiert, 2.1 Anbaumanagement, 2.3 Young Potato Farmers, 3.2 Agri-Gaia, 3.3 Verpackung, 5.4 Biodiversität und Renaturierung II.20 Gesundheit II.4 Abfall 4.1 Ernährung und Gesundheit, 5.2 Lebensmittelsicherheitskultur Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 3.3 Verpackung I.4.1 Integration/persönlicher Beitrag Editorial und Unternehmensporträt, Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele I.7 Dialogkultur II.1 Klima Daten, Fakten und Ziele, 1.2 Stakeholderdialog und Wesentlichkeitsmatrix, 2.1 Anbaumanagement, 2.1.1 Rohwaren, 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.4 Shopfloor-Management, 2.5 Besucherführungskonzept, 3.4 Digitalisierung, 5.2 Lebensmittelsicherheitskultur 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 1.2 Stakeholderdialog und Wesentlichkeitsmatrix, 1.3 Emissionen und Ressourcen, 1.3.1 Biomasseheizwerk, 1.3.2 Klimaschutzstrategie 44 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

6.2 Schluss »» MATRIX MATRIX SDGs (Sustainable Development Goals) ZNU-Standard Anforderung Kapitel Nachhaltigkeitsbericht Wernsing Ziel 16 II.15 Regionales Engagement 5.3 Soziales Engagement II.16 Beschaffung II.21 Menschenrechte 2.1 Anbaumanagement, 2.1.1 Rohwaren, 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse, 2.3 Young Potato Farmers, 3.2 Agri-Gaia, 3.3 Verpackung 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse, 4.2 Diversität und Chancengleichheit II.14 Fairer Wettbewerb 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse Ziel 17 II.14 Fairer Wettbewerb 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse II.15 Regionales Engagement 5.3 Soziales Engagement II.16 Beschaffung 2.1 Anbaumanagement, 2.1.1 Rohwaren, 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wertschöpfungskette und Risikoanalyse, 2.3 Young Potato Farmers, 3.2 Agri-Gaia, 3.3 Verpackung II.18 Gerechte Wertschöpfung Editorial und Unternehmensporträt, 2.1.2 Lieferantenmanagement, 2.2 Risikoanalyse und Sorgfaltspflicht, 2.2.1 Wert- schöpfungskette und Risikoanalyse I.5.4 Bildung/Lernprozess II.10 Innovation Daten, Fakten und Ziele, 1.1 Nachhaltigkeitsstrategie und -ziele, 3.4 Digitalisierung, 4.3 Ausbildung, 5.2 Lebensmittel- sicherheitskultur 1.3.1 Biomasseheizwerk, 2.4 Shopfloor-Management, 3.1 Erweiterung des Zentrallagers II, 3.2 Agri-Gaia, 3.3 Ver- packung, 3.4 Digitalisierung 46 #GEMEINSAMBESSERWERDEN #GEMEINSAMBESSERWERDEN

„Man kaNN es vieLL eicht für genial halten, gute Leute um sich zu scharen, „Man kaNN es vieLL eicht für genial halten, gute Leute um sich zu scharen, „Man kaNN es vieLL eicht für genial halten, gute Leute um sich zu scharen, „Man kaNN es vieLL eicht für genial halten, gute Leute um sich zu scharen, „Man kaNN es vieLL eicht für genial halten, gute Leute um sich zu scharen, „Man kaNN es vieLL eicht für genial halten, gute Leute um sich zu scharen, „Man kaNN es vieLL eicht für genial halten, gute Leute um sich zu scharen, „Man kaNN es vieLL eicht für genial halten, gute Leute um sich zu scharen, „Man kaNN es vieLL eicht für genial halten, gute Leute um sich zu scharen, „Man kaNN es vieLL eicht für genial halten, gute Leute um sich zu scharen, „Man kaNN es vieLL eicht für genial halten, gute Leute um sich zu scharen, „Man kaNN es vieLL eicht für genial halten, gute Leute um sich zu scharen, „Man kaNN es vieLL eicht für genial halten, gute Leute um sich zu scharen, „Man kaNN es vieLL eicht 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